Muutosjohtaminen tekoälyn kontekstissa – haastattelussa Tuomas Heroja

Miten tekoälymuutos onnistuu ja miksi se usein epäonnistuu?

Recordlyn markkinointiliidi Michaela Holmström istahti alas datatransformaation valmentaja Tuomas Herojan kanssa keskustelemaan organisaatiomuutosjohtamisesta tekoälyn aikakauden kontekstissa. Keskustelussa pohdittiin muun muassa, miksi muutos herättää vastarintaa, miten organisaatiot voivat kasvaa tekoälyn rinnalla,  ja mitä oikeastaan tarkoittaa ihmislähtöinen tekoälymuutos.

Lue alta Tuomaksen ajatuksia tekoälystä, luottamuksesta ja merkityksellisestä työstä.

1. Mitä “muutosjohtaminen” tarkoittaa tekoälyn kontekstissa?

Muutosjohtamisen perusajatus ei ole muuttunut, vaikka teknologia ympärillä muuttuu. Tekoäly tai ei; jos halutaan, että jokin muuttuu, muutos täytyy johtaa. Ilman sitä ei synny tuloksia. 

Työn lähtökohta on aina samanlainen: ratkaisemme toisen ihmisen ongelmia. Kun siinä onnistumme, asiakas maksaa meille ja määrittää samalla, oliko työ arvokasta vai ei. Usein tämä ei tapahdu vain yhdessä pisteessä, vaan niistä muodostuu ketju. Esimerkiksi jos asiakaspalveluun tuodaan tekoälyratkaisu auttamaan loppuasiakkaan ongelman ratkaisemisessa, muuttuu sekä asiakaspalvelijan toiminta että lopulta loppuasiakkaan kokemus.

Tässä mielessä muutosjohtaminen ei eroa “tekoälyaikakauden muutosjohtamisesta”. Ytimessä on aina ihminen ja hänen käyttäytymisensä muuttaminen. Mutta tekoäly on tuonut muutokseen lisää pelkoa. Keskustelu AI:sta on ollut voimakkaasti ääripäissä – tyylillä “kaikilta loppuu työt” – ja se lisää tarpeettomasti epävarmuutta. Tästä syystä muutosjohtamisen laadulla on entistä suurempi merkitys.

Monesti yrityksissä puuttuu ymmärrys siitä, mihin todellinen muutos lopulta perustuu: yksilön omaan haluun muuttua. Ilman aitoa yhteyttä ihmisten kokemukseen ja motivaatioon muutoksesta ei tule kestävää.

Motivaation synty edellyttää osallistamista. Se ei synny ulkoa annettuna, vaan ihmisillä itsellään täytyy olla mahdollisuus:

• ymmärtää, mistä muutoksessa on kyse
• uskoa, että muutos on oikea asia
• uskoa, että muutos on mahdollinen
• löytää oma paikkansa muutoksen toteuttamisessa. (Olen saanut idean entiseltä kollegalta Petri Aaltoselta).

Harmittavan usein järjestetään vain jokin suuri HR-tapahtuma, jossa johtaja selittää lavalta syitä muutokselle  tai laitetaan ilmoitustaululle lappu, jossa kerrotaan, että “näin me muutumme”. Kuvitellaan, että muutos tapahtuu itsestään. Ihmisten vastustus tällaisessa tilanteessa on täysin inhimillistä ja ymmärrettävää, koska he eivät koe tulleensa kuulluksi. 

Tämä ongelma ratkeaa lopulta vain aidon keskustelun kautta. Tässä on tavoitteena luoda tuottavaa liiketoimintaa - ja sen mahdollistavat ne ihmiset, jotka työn käytännössä tekevät. Kun opimme yhä paremmin lunastamaan heidän potentiaaliaan ja  tukemaan heidän sisäsyntyistä motivaatiotaan, syntyy myös parempia päätöksiä, rohkeampaa kokeilua ja kestävää tuottavuutta.

Tekoälyn tullessa osaksi prosesseja on erityisen tärkeää lähteä liikkeelle ihmisen ydintarpeesta: mikä ongelma hänellä on. Kun tämä on selvillä, voidaan peruuttaa takaisinpäin ja miettiä, toteutetaanko muutos tekoälyn avulla vai jollain muulla keinolla.

On myös hyvä erottaa kaksi asiaa:

1. Muutosjohtaminen tekoälyn avulla (muutoksen sisältö voi olla mikä tahansa)
   
   
2. Tekoälyn tuominen osaksi nykyisiä prosesseja

Tässä keskustelussa keskityn jälkimmäiseen, eli siihen, mitä tapahtuu, kun AI otetaan mukaan työhön. Silloin korostuu se, kuinka tärkeää on osallistaa ihmiset aidosti. Muutoksen johtaminen ei koskaan ole vain prosessi. Se on lopulta ihmisten energian ja inspiraation johtamista, ja tekoälyn aikakaudella sen merkitys vain kasvaa.

2. Mikä on yleisin väärinkäsitys, jonka yrityksillä on tekoälyn käyttöönotossa? Onko mitään erityistä, mitä olet huomannut asiakastyössäsi?

Yleisin väärinkäsitys on ehkä se, että ajatellaan tekoälyn ratkaisevan meidän ongelmat helposti ilman, että meidän itse tarvitsisi muuttua. Että se olisi eräänlainen “plug and play” -ratkaisu, johon voi vain tarttua ja toivoa parasta. Että tekoälylle voisi ulkoistaa sekä ongelmat että ajattelun. Todellisuudessa tämä ei toimi.

Olen nähnyt saman ilmiön aiemminkin, esimerkiksi ketterien menetelmien yleistyessä. Niissäkin sorruttiin ajattelemaan, että kyse on prosessista, joka ratkaisee meidän ongelmat itsestään.  Että kunhan meillä on dailyt ja kanban-taulut, niin olemme ketteriä. Mutta todellinen ketteryys, aivan kuten onnistunut tekoälyn käyttöönotto, on pohjimmiltaan ajattelun ja ihmisten välistä yhteistyötä.  Se on halua kohdata epävarmuutta ja kykyä pohtia yhdessä, mitä todella kannattaa tehdä seuraavaksi. Kukaan ei näe koskaan kaikkea. 

Tekoäly ei tuo tätä keskustelua automaattisesti mukanaan. Päinvastoin, se saattaa ohjata ajattelun sivuraiteelle, jos ei olla tarkkana. Psykologinen turvallisuus, eli kyky puhua avoimesti muiden kanssa  epävarmuuksista ja ideoista, on yhä se voima, joka synnyttää liiketoiminnallista tulosta. AI ei luo sitä, mutta se vaatii sen. Tekoäly ei tuota arvoa tyhjiössä, vaan tarvitsee ympäristön, jossa se voi toimia: laadukasta dataa, yhteistä ymmärrystä ja ihmisten välistä luottamusta.

Toinen yleinen ilmiö on teknologialähtöisyys, ja ylikorostunut usko johonkin prosessiin, joka tulee helposti ratkaisemaan kaikki ongelmamme. Lähdetään liikkeelle AI:sta, ei asiakkaan tarpeesta. Kysytään “mitä me tällä uudella työkalulla tehdään?” eikä “mitä meidän asiakkaamme oikeasti tarvitsevat ja miten voimme palvella heitä paremmin?”. Kaikkiin ongelmiin ei tarvita tekoälyä ja osaan sitä ei edes kannata käyttää. 

Monesti autan asiakkaita palaamaan ihan perustavanlaatuiseen kysymykseen: mikä on se ongelma, joka meidän pitää ratkaista? Vasta sen jälkeen voidaan arvioida, onko AI oikea keino. Usein tämä tapahtuu pienissä keskusteluissa, haastattelemalla ihmisiä, muodostamalla yhteistä käsitystä meille tärkeistä asioista. Tämä työ ei ole ehkä niin näyttävää, mutta se on ehdottoman ratkaisevaa.

AI voi parhaimmillaan antaa meille uudenlaista ajattelua ja auttaa kirkastamaan, miten asiat liittyvät toisiinsa. Mutta se ei poista tarvetta inhimilliselle kohtaamiselle. En itse usko siihen, että AI voisi koskaan korvata hetkeä, jossa ihmiset ymmärtävät todella toisiaan ja pystyvät näin luomaan jotain ainutlaatuista yhdessä. 

Tekoäly on erinomainen renki, mutta huono isäntä. Jos alamme rakentaa liiketoimintaamme vain yksilöiden tehokkuuden ympärille, unohdamme helposti sen, että todellinen arvo syntyy vasta, kun ihmisten ajatukset yhdistyvät. Silloin voi syntyä jotain uutta; ei pelkästään samaa asiaa nopeammin.

Otetaan esimerkkinä bändi ja yleisö. Jos siellä olisi vain yleisö, eikä bändiä, mitä tapahtuisi? Tai sama päinvastoin, olisi vain bändi? Kyseessä on interaktio, johon tarvitaan molemmat osapuolet. AI:n tarkoitus on yhdistää ihmisiä, ei korvata heitä. Kun puhumme korvaamisesta, pidän sitä äärilaita-ajatteluna. Äärilaidoissa ei tapahdu koskaan arvokasta asiaa, muuta kuin vallankumouksia ja ongelmia.

3. Voisitko kertoa tilanteesta, jossa tiimi oikeasti kasvoi tekoälyyn liittyvän muutoksen kautta? Mikä teki siitä onnistuneen?

Kuvaisin erästä onnistunutta tekoälymuutosta analogialla koirapuistosta. Ihmiset tulevat sinne koiriensa kanssa, mutta löytävät samalla itsensä keskustelemasta keskenään.  Lemmikit yhdistävät heitä, ja se luo pohjan uudelle vuorovaikutukselle. Tekoäly voi olla tässä vähän niin kuin koira; se tuo ihmiset yhteen puhumaan asioista, joista ei ehkä muuten uskallettaisi tai muistettaisi puhua. 

Yksi tärkeä tekijä onnistumisessa on myös se, että tiimi pystyi kokeilemaan asioita nopeasti ilman liiallista etukäteissuunnittelua. 

Tekoäly toi siihen rohkeutta: pystyttiin testaamaan ideoita matalalla kynnyksellä ja oppimaan nopeasti, mikä toimii ja mikä ei. Löysimme  aikaisempaa nopeammin tekemisen arvoisen ongelman, mutta ennen kaikkea tiimin jäsenten välinen luottamus kasvoi.

Peter M. Sengeä mukaillen sanoisin: “Learning is a process of finding what is truly worth doing and how to get it done.”

Työelämään kuuluu oletuksena tietty määrä esittämistä, aivan kuin olisimme näyttelijöitä teatterilavalla. Sanomme kyllä kun pitäisi sanoa ei, oli sitten taustalla miellyttämisen tarve ja pelko siitä, että joku pahoittaa mielensä. Tätä haluaisin vähentää tukemalla aitoa vuorovaikutusta ihmisten välillä, jotta pystyisimme kohtaamaan vaikeatkin asiat myönteisesti ja rakentavasti ja löytämään keinot eteenpäin menemiseksi.  

Meillä on omassa organisaatiossa tästä hauska esimerkki: meidän kuuluisat torstai-visat. Ne syntyivät melkein kuin itsestään. Ihmiset lähtivät mukaan omasta halustaan. Samalla tavalla aidosti syntyvä muutos on kaikkein tehokkain. Siinä on mukana energiaa, uteliaisuutta ja yhdessä tekemistä. Jokainen saa olla sekä oma itsensä että olla osa jotain suurempaa, yhteisöään.

4. Mitä toivot, että ihmiset kokevat sen jälkeen, kun ovat työskennelleet tekoälymuutoksen parissa?

Toivon, että ihmiset lähtevät kotiin päivän päätteeksi täynnä energiaa. Että he tuntevat tehneensä jotain merkityksellistä. Ei pelkästään siirtäneensä tikettejä järjestelmässä tai optimoineensa raportteja, vaan osallistuneensa johonkin, jolla on arvoa, myös globaalisti. Meillä on ajattelun vapaus organisaatiossa ja meidän pitäisi käyttää tekoälyä muuhunkin kuin meemeihin: niihin oikeasti tärkeisiin asioihin.

Toivon myös, että ihmisille syntyy ymmärrys siitä, että tekoäly on teknologia muiden joukossa. Sitä ei ole tehty ratkaisemaan ihmisten välisiä kiperiä ongelmia, kuten luottamusta. Se ei poista vuorovaikutuksen tarvetta, eikä sen pidäkään. Mutta se voi auttaa siinä, että opimme nopeammin, mihin kannattaa keskittyä ja mihin ei. 

Lopulta kyse on aina ihmisen ongelman ratkaisemisesta. Se ei ole pehmoilua, vaan työn ydin, tuottavan liiketoiminnan perusta.  

5. Miltä näyttäisi terve, ihmislähtöinen tekoälymuutos sinun näkökulmastasi?

Terve, ihmislähtöinen tekoälymuutos alkaa aina ihmisestä ja hänen todellisesta ongelmastaan. Sellaisesta, joka on oikeasti ratkaisemisen arvoinen, tekoälyllä tai ilman. Kokemukseni mukaan  organisaatioilla on vielä paljon opittavaa tässä eli taidossa löytää oikeasti tärkeä asia. Se ei ole kertaluontoinen tapahtuma vaan jatkuva matka tuntemattomasta tunnettuun ja AI voi nopeuttaa tätä. Sitä on terve ja kestävä muutos. 

Ihmiset, jotka käyttävät tekoälyä, pitää ottaa mukaan koko prosessiin. Kyse ei ole siitä, että joku kohta prosessia tehdään nopeasti AI:lla ellei se oikeasti vaikuta kokonaisuuteen. Osaoptimoinnin sijaan on keskityttävä siihen, mikä tuo arvoa end-to-end. Aito yhteistyö niiden ihmisten välillä, jotka saattavat työn valmiiksi, on avainasemassa. Tekoäly voi toimia keskustelun avaajana, vähän samalla tavalla kuin koirat yhdistävät ihmisiä puistossa.

On tärkeää, ettei tekoäly jää “kivaksi lisukkeeksi” vaan se pitää olla osa prosessia, jossa pyritään ymmärtämään, mikä on tärkeintä mahdollista työtä juuri nyt. Yritysten ja ihmisten elämä koostuu päätöksistä, osa tiedostettuja, osa ei. Tekoäly voi auttaa meitä tekemään parempia päätöksiä, mutta oppiminen syntyy vain konkreettisen tekemisen kautta.

Terve tekoälymuutos tuntuu siltä, että sillä on merkitys ja että ihmisellä itsellään on merkitys.

6. Jos antaisit yhden neuvon johtoryhmälle liittyen tekoälyyn ja muutokseen, mikä se olisi?

Älä oleta, että yksi ihminen tietää kaiken, vaan ota muut mukaan alusta asti, ja yritä etsiä se todellinen, ratkaisemisen arvoinen ongelma.

Johtoryhmässä ei tarvitse olla valmiita vastauksia. Sen sijaan kannattaa rakentaa yhdessä ymmärrystä: mikä on se konkreettinen haaste, jonka ratkaiseminen toisi nyt eniten arvoa? Tähän ei yleensä päästä PowerPointilla tai iskulauseilla, vaan keskustelemalla ihmisten kanssa – niiden, joiden työhön muutos vaikuttaa.

Pidä ihmiset aidosti keskiössä. Älä lähde liikkeelle teknologiasta, vaan ongelmasta, joka on ratkaisemisen arvoinen – tekoälyllä tai ilman. Usein ongelmana ei ole se, etteikö ideoita keksittäisi, vaan se, miten valitaan niistä se järkevin ja edetään kokeilujen kautta. Monia asioita voi tehdä mutta kaikkea ei kannata tehdä. Kokeilu luo konkretiaa, ja konkretia tuo ymmärrystä.

Lopulta kyse on siitä, kuinka yhdistämme eri näkökulmia, kokemuksia ja osaamista niin, että pystymme yhdessä tekemään parempia päätöksiä. Johtaminen ei ole sitä, että yrittää hallita kaiken itse, vaan yhteisen ajattelun tukemista eteenpäin pääsemiseksi.

7. Ovatko perinteiset muutoksen johtamisen mallit edelleen käyttökelpoisia tekoälyn aikakaudella, vai tarvitaanko jotain täysin uutta?

Jos perinteisellä muutoksen johtamisella tarkoitetaan “managementia”, siis ylhäältä päin tapahtuvaa kontrollia, mittaamista ja kurinalaisuutta, niin sellaista ei olisi tarvittu aiemminkaan. Eikä se toimi nyt tekoälyn aikakaudella yhtään sen paremmin.

Sen sijaan olemme aina tarvinneet, ja nyt erityisesti tarvitsemme, sellaista johtamista, joka auttaa ihmisiä lunastamaan omaa potentiaaliaan. Tarvitsemme inspiraatiota, energiaa ja suuntaa. Ei sellaista, joka lisää valvontaa ja pelkoa, vaan sellaista, joka luo merkitystä ja vahvistaa ihmisten välistä luottamusta. 

Tekoäly ei poista tätä tarvetta: päinvastoin, se korostaa sitä. Kun ympärillä muuttuu kaikki nopeasti ja uutta teknologiaa otetaan käyttöön, tarvitaan johtamista, joka pitää ihmiset mukana. Ei siksi, että se olisi mukavaa, vaan koska juuri siinä syntyy liiketoiminnallinen tulos.

Tarvitaanko siis jotain täysin uutta?

Ehkä emme tarvitse kokonaan uusia malleja, mutta tarvitsemme aivan uudenlaista asennetta siihen, miten muutos nähdään: ei projektina, vaan jatkuvana mahdollisuutena kasvuun niin yksilönä kuin yhteisönä. 

8. Millaisia ajattelutavan muutoksia organisaatioilta vaaditaan, jotta ne voivat omaksua tekoälyä osaksi työtään?

Ensimmäinen ja ehkä tärkein muutos on siirtyminen perinteisestä johtamisesta kohti ihmisten motivaation ja potentiaalin ymmärtämistä. Liian usein organisaatiot toimivat kontrollin, etukäteissuunnittelun ja accountability-struktuurien kautta, mutta tekoälymuutoksessa tämä ei riitä, koska ongelmat ovat niin monitahoisia ja ympäristömme on jatkuvassa ja nopeassa muutostilassa. Nyt tarvitaan ajattelua, joka tukee ihmisten henkilökohtaista kasvua. Jokainen näkee kokonaisuudesta jotain arvokasta. 

Tekoäly ei ole vain tekninen lisäke, vaan se voi parhaimmillaan tiivistää nykyhetken ja tuoda siihen kirkkaan fokuksen. Se auttaa meitä näkemään nopeammin, onko tekemämme työ oikeasti arvokasta. Oppiminen nopeutuu, koska AI mahdollistaa asioiden nopean testaamisen ja iteroinnin. On syytä tiedostaa se, että käytämme työhön päivän parhaat tuntimme. Parhaimmillaan tekoäly auttaa tekemään siitä työstämme parempaa, merkityksellisempää ja tuottavampaa. 

Organisaatioilta vaaditaan ajattelutavan muutosta, jossa ei enää heitetä asioita “yli aidan” osastolta toiselle, vaan keskitytään yhdessä todelliseen ongelmaan ja sen ratkaisemiseen. Se vaatii jatkuvaa keskustelua, oppimista ja herkkyyttä suunnata energia sinne, missä sillä on eniten vaikutusta, juuri nyt.

Ehkä organisaatiot voisivat oppia toimimaan kuin sinfoniaorkesteri, ei niin, että jokainen soittaa omaa sooloaan, vaan keskittymällä samanaikaisesti sekä omaan rooliinsa että siihen kokonaisuuteen, jota tehdään yhdessä juuri siinä kulloisella ajan hetkellä. Uskon, että silloin syntyy jotain, joka tuntuu oikealta.

9. Minkälaista vastustusta kohtaat useimmiten, ja miten autat ihmisiä käsittelemään sitä?

Useimmiten kohtaamani vastustus ei oikeastaan liity tekoälyyn sinänsä, vaan siihen, ettei ihmisiä ole aidosti kuultu. Oli kyse tekoälystä tai mistä tahansa muusta muutoksesta, vastarinta syntyy siitä, että ihmiset kokevat jäävänsä ulkopuolisiksi. Että joku muu päättää heidän puolestaan, mihin ollaan menossa ja miksi.

Tämä ei tarkoita sitä, että jokaisen mielipiteen pitäisi automaattisesti muuttaa suuntaa tai päätöksiä. Ihmisten osallistaminen ei ole miellyttämistä, vaan aitoa halua ymmärtää erilaisia näkökulmia. Kun ihmiset kokevat tulleensa kuulluiksi, pääsemme eteenpäin, koska ihmiset sitoutuvat omasta halustaan siihen valittuun suuntaan. 

Autan ihmisiä käsittelemään muutosta luomalla tilaa keskustelulle, kysymyksille ja yhteiselle pohdinnalle. Usein jo se riittää, että joku kuuntelee aidosti ja sanoo ääneen sen, mitä moni ajattelee mutta ei kehtaa sanoa. Silloin ei enää vastusteta pelkoa tai epätietoisuutta, vaan käsitellään niitä yhdessä ja se on jo iso askel eteenpäin.

Yhteenveto: mitä opimme ihmislähtöisestä tekoälymuutoksesta?

• Muutos ei tapahdu ilman ihmistä. Tekoäly ei poista muutosjohtamisen tarvetta; päinvastoin, se korostaa sitä. Ihmiset on otettava aidosti mukaan ja heidän on ymmärrettävä, mihin ollaan menossa ja miksi
  
  
• AI ei ole taikaratkaisu. Usein ajatellaan, että AI ratkaisee ongelmat “plug and play” -tyyliin. Todellisuudessa tarvitaan yhteistä ajattelua ja kokeilua, jotta löydetään, mikä todella toimii

• Terve muutos alkaa ongelmasta, ei teknologiasta. Yritysten kannattaa lähteä liikkeelle todellisista, ratkaisemisen arvoisista ongelmista ja vasta sitten miettiä, onko tekoäly oikea työkalu
  
  
• Oppiminen nopeutuu mutta vain tekemällä. Tekoäly voi auttaa iteroimaan ratkaisuja nopeasti, jolloin matka tuntemattomasta tunnettuun lyhenee. Tämä edellyttää uskallusta kokeilla ja keskustella
  
  
• Inhimillisyys on kilpailuetu. Luottamus, psykologinen turvallisuus ja ihmisten välinen vuorovaikutus eivät ole AI:n korvattavissa. Kun ihmiset tekevät yhteistyötä, he löytävät olennaisimmat ongelmat, ja niiden päälle rakennetaan kestävä tekoälymuutos. Tämä on käytännössä tuottavan liiketoiminnan luomista
  
  
• Johtaminen ei ole tietämistä, vaan suuntaa ja energiaa. Kontrollin sijaan tarvitaan inspiroivaa, osallistavaa johtajuutta, joka auttaa ihmisiä lunastamaan oman potentiaalinsa
  
  
• Yleisimmät esteet? Vastustus syntyy, kun ihmiset eivät koe tulleensa kuulluksi. Muutos hyväksytään, kun se tuntuu merkitykselliseltä ja siihen pääsee itse vaikuttamaan.
  
  

Tämä ei ole tekninen projekti. Tämä on jatkuvaa matkaa siihen, mikä on ihmiselle ja liiketoiminnalle arvokkainta juuri nyt.

Recordlylla on uutiskirje! 

Jos haluat olla kuulla lisää tämänkaltaisia tarinoita ja näkökulmia, tilaa uutiskirjeemme.